Agilidade tem sido um tema da moda há pelo menos cinco anos. Infelizmente a palavra em português tem conotação de rapidez quando o correto na verdade seria definir a agilidade como precisão. Enquanto a rapidez é relacionada a fazer mais rápido, agilidade em um time ágil tem relação com eficácia, da forma correta minimizando as chances de refazer um trabalho e acima de tudo entregar o que o cliente realmente precisa.

Para mitigar esta dicotomia, vamos considerar os pilares de agilidade: transparência, inspeção e adaptação.

Quem quer colocar em prática o mindset ágil deve inicialmente se perguntar: aonde eu quero chegar? O que para mim é necessário? E para meu cliente, o que é importante de verdade?

E munido dessas respostas, priorizar essas necessidades em entregas pequenas. O mindset de agilidade em um time ágil casa exatamente no atingimento de objetivos, não um objetivo final, pois quando falamos de projetos de TI, estes não atingem o objetivo primário, ou seja eles não chegam no final do mesmo jeito que eles foram planejados tradicionalmente. Mas o comum entre os projetos de TI é que todos têm um problema ou necessidade de negócio que precisa ser solucionada/atendida.

E é aí que o mindset de agilidade ajuda muito os tomadores de decisão do e-commerce a descobrir e a chegar em pequenas versões de produto até que este produto esteja estabilizado.

 

Como deve ser um time ágil.

Muitos acreditam que se ‘vira’ ágil da noite para o dia. Quando na verdade a agilidade em um time ágil deve ser colocada em prática todos os dias inclusive dentro do time. E um time só será ágil de verdade se cada um respeitar os seus papéis.

É por isso que um time ágil não tem chefe. Simplesmente porque todos devem ter responsabilidade com os seus papéis para confecção do que deve ser entregue. O indivíduo não vai executar uma tarefa porque foi solicitado e sim porque sabe que suas tarefas terão impacto naquele sprint e no incremento de produto.

Se em uma sprint todos cumprem o seus papéis, os resultados são pequenas entregas, mas de valor, com mais transparência entre o time e o cliente e a possibilidade de mudanças pontuais no projeto de escopo aberto, o que nos leva para o próximo assunto.

 

Projetos de escopo fechado x projetos de escopo aberto.

O comportamento de um comprador no âmbito digital é o mesmo que o da pessoa física. Ou seja, quando um indivíduo entra em uma loja, ele espera sair do local com uma camisa, com um sapato, com uma bolsa, com um relógio.

E o tomador de decisão de um projeto digital está acostumado a isso, pedir para profissionais de TI exatamente o que eles acreditam que deveria ser. As empresas fornecedoras tradicionais, por sua vez, não conseguem estimar o tempo da entrega, ainda mais a longo prazo.

A saída das agências tradicionais é colocar uma ‘gordura’ no que foi projetado, ou seja, se o projeto é estimado em seis meses, é ‘vendido’ ao cliente oito e só resta à agência contar com a sorte para que este seja finalizado até o prazo dado.

Mas o problema maior deste tipo de contrato, chamado de escopo fechado, é guiar o seu produto pelo que está escrito em contrato que foi firmado por pessoas que não estão executando. Existe ali uma preocupação em cumprir um contrato em detrimento de fazer o que o cliente precisa de verdade. Aqui novamente o pensamento ágil é muito interessante porque ele ajuda o time a descobrir o que é preciso naquele momento, o que é preciso imediatamente, o que é preciso daqui um mês e o que é preciso daqui dois meses.

Na ACCT, nós trabalhamos com um contrato de escopo aberto, bem flexível, com uma possibilidade de rescisão. Se o cliente não está satisfeito por algum motivo ele nos avisa e o contrato é rescindido. Ou seja, é entregue um risco na ponta só que a maior garantia é que você vai medir o meu trabalho em tempo real e aí se você não se sentir confortável se você achar que eu não tenho entregas satisfatórias você pode cancelar o seu contrato.

 

O papel do processo de pré-vendas na definição dos objetivos.

A agilidade em um projeto digital começa com um bom trabalho de pré-vendas, na responsabilidade deste time tem em compreender onde o cliente quer chegar. E essa pergunta é a mais difícil de responder, que é o que é preciso de verdade e não o que se quer.

Se uma loja precisa de features, são softwares. Mas qual o problema precisa ser solucionado de verdade com essa feature ou software. Por isso o processo de pré-vendas deve ser muito elucidativo, para descobrir a real necessidade, o que se precisa. Um processo de pré-vendas ancorado, certeiro, tem que responder perguntas como, o que se quer de verdade, aonde quer chegar e não responder o como, se será feita uma, duas, três features, esse pedaço não está contemplado no pré-vendas.

Um final de pré-vendas deve ter uma ideia de roadmap que pode ser um exemplo a seguir, como por exemplo, uma instituição de ensino que espera ter maior visibilidade no campo de captação de alunos. Ou um comércio eletrônico que deseja aumentar as vendas em 20% no Q1 (primeiro quarto do ano) do próximo ano fiscal e assim por diante.

 

Sinergia entre área comercial e profissional de tecnologia.

Existem duas perspectivas em uma venda de projeto de tecnologia. As pessoas que estão à frente do negócio esperam agilidade mais como sinônimo de rapidez, como já foi citado anteriormente. Os envolvidos querem comprar agilidade, pois esperam que as entregas sejam mais rápidas.

Do outro lado, o time comercial tem a missão de quebrar esse paradigma de que agilidade é sinônimo de rapidez e implantar um novo paradigma que agilidade em um time ágil é igual a acurácia, precisão.

Outro desafio é determinar o que deve ser feito, descobrir junto com o cliente o produto, porém do outro lado da mesa está uma pessoa física e essa pessoa tem metas individuais, de departamento, de empresas. E estas têm que ser atingidas, senão a promoção ou um bônus não será conquistado.

Por isso, o comercial precisa alinhar o que o produto precisa com o que o nosso principal stakeholder necessita para bater a sua meta seja ela individual, de departamento, etc.

Inclusive, além de um trabalho de TI e de conhecimento de software, o vendedor tem que ter um conhecimento muito profundo, pois tem que de uma maneira muito sutil ganhar confiança do cliente para que o cliente fale de verdade como é que ele vai ser medido.
Ken Schwaber, fundador da Scrum.org e co-criador do Scrum, cita que a primeira pergunta que ele faz para algum cliente novo é: me fala como você é medido que eu te respondo como eu vou me comportar.

Desta forma, é possível de um lado alinhar produto e de outro lado alinhar a meta pessoal do cliente.

 

A importância de especialistas dentro do negócio digital.

Profissionais do campo estratégico – CEO’s, CIO’s e diretores – já são profissionais de nível sênior. Eles não precisam de uma introdução a este modelo de trabalho, porém precisam saber que a sua empresa é uma empresa capaz de entregar o produto e o serviço que ele tanto precisa. Entender os OKR’s da organização e determinar como sua empresa pode fazer parte destes objetivos é o desafio de uma consultoria de alta performance.

Em contrapartida, o mid level, gerentes, coordenadores e afins, demoraram anos e anos para ascender aos seus cargos, e tem certeza que a maneira com que estão acostumados a lidar com as demandas é boa o suficiente, afinal, os levou até onde estão. Para estes profissionais, o pitch de adoção de agilidade não é “coloque o cliente no centro de suas decisões”, e sim, “dê condições a seus times de entregarem valor continuamente,os desafogando e a ti também”.

A área operacional – compras, procurement e afins – geralmente não têm motivação nenhuma para comprar agilidade a não ser por que o investidor, o board ou o presidente da da empresa está exigindo porque ele passou grande parte da própria carreira acostumado a comprar com escopo fechado e fazer acontecer. Para estes profissionais, é importante compartilhar como a agilidade em um time ágil pode colaborar com suas metas pessoais e de departamento. Também é muito importante descobrir o mid-level responsável pelas demandas.

E se não temos clareza sobre estes níveis? Ou simplesmente não temos acesso a eles? Aí partimos para a pessoa física – procurar os early adopters, que são os profissionais que sempre estão incomodados com as limitações de sua empresa e buscam iniciativas para melhorar seu próprio trabalho. Linkedin e redes de cursos e certificações são bons lugares para se começar.

Para qualquer que seja seu contato, é muito importante lembrar que clientes não compram sua pessoa física. As pessoas querem saber se a gente tem uma massa de conhecimento distinta dentro da organização e nesse ponto a ACCT é muito boa porque possui vários cases interessantes o que facilita muito o processo de decisão de compra. Solicite um contato.